险，形成治理乱象。麦肯锡数据显示，全球家族企业平均寿命仅24年，与创始人平均工作年限基本一致。传承期的战略中断、供应商断供、银行抽贷等连锁反应，甚至可能冲击整条产业链。   追根溯源，这一困局源于两大历史惯性：一方面，改革开放初期的草根创业模式，让“父子并肩、兄弟搭档”的家族式治理成为主流，企业控制权与家族资产高度绑定，未能建立股权信托、职业经理人体系等现代化治理工具；另一方面，很多企业家受“讳言身后事”传统观念影响，缺乏系统性传承规划。   ：“十五五”规划建议提出，完善中国特色现代企业制度，弘扬企业家精神。这一要求与破解民企传承困局有什么内在联系？这将对中国民营经济的整体竞争力产生怎样的长远影响？   许长忠：我认为，“十五五”规划建议将“完善中国特色现代企业制度”与“弘扬企业家精神”并列提出，为企业的传承提供“制度锚点”与“文化基因”的双重解决方案。   从制度层面来说，现代企业制度通过股权结构多元化、董事会专业化、职业经理人市场化等多重举措打破家族控制和个人主导的公司治理惯性。从文化层面来说，企业家精神的核心是创新意识、风险承担与长期视野。这些都需要通过制度载体才能延续。确保掌门人更迭时，公司的核心业务仍保持连贯，这种制度设计正是企业家精神的具象化。若仅依赖家族传承，“文化断层”（比如老员工抵制改革将可能成为常态。   在长远影响上，“完善中国特色现代企业制度”可以推动民企从经验驱动转向系统驱动，董事会可以由多领域专家组成，助力民企突破“本土局限”，在合作等决策中展现全球视野，支持民营企业在全球产业链中向高端攀升。同时，现代企业制度可以提升民企的抗周期韧性，避免家族传承期的“战略中断”风险。   实践标杆：长期资本+专业管理   ：在国际经验方面，有哪些成功的治理模式值得中国民营企业借鉴？这些跨国企业的治理经验是否能够适应中国的商业环境和文化背景？   许长忠：从国际经验来看，丹纳赫、赛默飞、思百吉等全球行业巨头，早已通过治理结构创新摆脱了对血缘传承的依赖。以丹纳赫为例，它从工业设备企业成功转型为全球生命科学领域的龙头企业，关键就在于建立了“财团控股+职业经理人专业化运营”的治理架构。创始人家族借助家族信托与机构资本搭建稳定持股平台，逐步退出经营层，董事会以专业背景成员为核心主导决策。其打造的“丹纳赫商业系统（DBS”标准化运营框架，让职业经理人能够不断推动
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