域的制度地图，横向覆盖企业运营、生产经营各个领域板块，纵向贯通公司管理层到车间、班组各个层级，让每一项工作、每一级组织都有据可依、有章可循，以保障经得起社会各界的监督和检验。王莉指出，具体到公司举办或参与的每一次工作会议、品牌宣传活动、市场营销活动等，在组织接待等细节安排上，都要严格遵循相应的制度标准和流程。股东大会是公司治理的最高决策会议，和董事会一样都属于正式工作会议，需要按照工作会议的制度标准和流程组织，“大家千里迢迢来到茅台，既是一次温情的回家之旅，也是作为股东参与公司治理的工作之一。茅台既有传统文化的内核，也有人情的温暖，希望大家能看到茅台在专业化、法治化、现代化方面的不断成长和进步。”对于这样的回应，外界似乎并不“买账”。有分析人士则认为，放眼整个白酒行业，各大酒企的经销商大会、品牌品鉴会，都会在严控浪费的前提下，合理安排产品品鉴环节。大家坚守节约底线，同时善用场景做品牌运营，这才是成熟企业该有的姿态。该人士进一步指出，茅台作为行业领头羊，本应树立精细化管理、合规运营的榜样，区分不同场景、制定差异化规则；严格落实公务接待禁酒要求，坚决反对铺张浪费。在股东会、品鉴会等商业场景中，茅台可以按需、限量提供产品用于体验推广，做到合规与品牌发展兼顾。茅台一举一动都被行业瞩目，管理层手握管理权，更应扛起经营与发展的责任，而非一味求稳、畏首畏尾。摒弃一刀切思维，细化管理规则，分清场景边界，在严守纪律、杜绝浪费的基础上，重新激活股东会、经销商大会等场景的品牌价值，才是对企业、对股东、对国有资产真正负责。渠道格局重塑 引发多方博弈今年以来，贵州茅台全面启动本轮市场化改革，这是其近年最重要的战略动作。陈华表示，产品端，茅台构建了更加稳固的金字塔形产品矩阵；价格端，建立了“随行就市、相对平稳”的自营体系，产品零售价格动态调整机制；渠道端，形成批发、线下零售、线上零售、餐饮、私域五大渠道并行格局，启用“自售+经销+代售”多维协同运营模式；终端，持续完善物流配送、客户服务支撑服务体系，优化消费者进店体验。2026年一季报显示，贵州茅台经营业绩实现微增，但营销体系出现显著变化，直销渠道销售额超传统批发渠道51亿元，经销商净减少257家。随着贵州茅台向直销渠道的倾斜，传统经销商则备受“打击”，部分经销商已与贵州茅台“分手不爱”。截至2026年一季度末，贵州茅台国内经销商数量为2098
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