，某中小上市券商年初至今陆续发布了旗下36家分支机构的招聘需求，但只有其中9家达成了计划。另一家上市券商旗下多个分支机构计划招聘理财顾问或投资顾问，不过至今已超5个月，相关招聘仍在进行。深圳一家中型券商的某营业部总经理表示“招人难”，一是年轻人不愿意来，二是人才素养不够，“有的冲劲不够，有的专业性不足。”而有部分券商营业部的“新人”表示，更关注公司是否给客户资源、激励兑现是否及时、上升通道是否清晰等。谈及分支机构吸引力有限的原因，银河证券相关人士分析，过去较长时期，券商的投行、研究、资管等核心业务高度集中于北上广深等金融枢纽，部分分支机构长期以通道和销售职能为主，业务场景相对单一，给复合型专业能力的锻炼空间相对有限。与此同时，二三线城市金融生态的成熟度与一线城市仍存在阶段性差距，客观上导致了分支机构在引进和留住高端专业人才方面存在一定困难。国海证券相关人士还表示，分支机构面临现实的经营考核，需要“新人”在一定时间内有业绩产出并接受量化考核管理。同时，对比快销行业等营销服务工作，客户的财富管理服务工作需要具备更高的专业素养，客户积累需要时间沉淀。“因此，青年人才评估自身投入的学习成本很高，但短期回报与其他销售行业相比并无优势时，可能产生了动摇。”国海证券相关人士说。建立区域人才培养长效机制面对分支机构的人才缺口，券商如何建立起区域人才培养的长效机制，也成为了业内持续关注的话题。上述银河证券相关人士认为可以从三个维度发力：一是通过建设管培生计划，以及建立健全总部与分支机构人才交流轮岗体系，吸引青年人才下沉至分支机构工作，在一线展业中理解产业、积累经验，实现人才在集团内部的良性循环与价值增值；二是紧扣区域经济禀赋和公司战略布局，设计适配区域特点的岗位胜任力模型与职业成长路径，着力培养既具备金融专业素养，又熟悉地方产业逻辑的复合型人才，提升青年人才扎根区域的归属感和长期深耕的内生动力；三是通过校企合作、产教融合等方式，提前锁定和培育认同区域文化、愿意在当地发展的本土化人才梯队。上述国海证券相关人士也有相似思路。他认为，券商应把人才工作向前端延伸，主动与本地院校建立深度合作，从大二、大三学生中开始发掘有潜力的苗子，让他们在校期间就接触、了解行业，通过实习来减少青年人才因为“信息差”引起的选择判断不确定、不充分问题。“让青年人才认可——前期有机会进行财富配置学习，虽然短期与其他
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