目经理，逐步晋升为森松模块事业部项目部管理负责人。据了解，森松的模块事业部于2017年由海工事业部转型成立，该事业部年产值在2017年成立之初为3亿元，目前已达到20亿元。作为一名“90后”，葛峥轶在森松国际里属于年轻的干部之一。截至2025年底，森松国际400多名干部里，小于30岁的干部占比不足5%；31岁至40岁的青年干部是绝对主力，占比将近一半；41岁至50岁的干部约占三成；51岁以上的干部占比较少，不足两成。但是，干部年轻化，并不意味着老员工失去机会，据葛峥轶介绍，森松的1号和2号员工，目前仍在公司任职，其中2号员工是模块业务的生产部副部长。森松国际行政总裁在员工手册中致所有员工的一段话，或许可以解释森松的干部为什么会形成这样的年龄结构：森松不会轻易提拔一个没有基层经验的人来做领导工作，也不会仅凭您的想法和“辉煌”的过去给您高级人才的待遇。在森松，根据自身的性格和专长，可以分别走行政层面和技术层面的路，不管是管理的担当者，或是技术的施行者，都需要从基础工作做起，随后根据其适用性和贡献度适时评估，而不是根据博士、硕士、学士以及在原单位的职务等方面来对号入座。作为一个项目经理，“从基层做起”的葛峥轶，熟悉设计、采购、生产、现场各个环节的同事，这样的熟悉度，往往能顺滑各部门的关系，协调资源形成合力，保障项目的如期交付。此外，森松有健全的项目管理体系，从接单，到设计、采购，再到检验、生产，再到交付，各个部门有一套体系，项目经理能依靠体系进行协调。“每周有周例会，有协调会，现场施工过程中还有班后会，如果有问题在项目层面解决不了，会有事业部层面的协调会、调度会，进行提级管理。”葛峥轶表示，依托体系，可以保证项目管理的下限。更为重要的是，在文化层面，森松一直强调“不要把篱笆扎太紧”，“篱笆太紧”会造成“踢皮球”，即各个部门不能把边墙弄得太深，只考虑自己或部门的利益，而是要各个部门都往前一步，主动破局，把事情解决。这种协同合作的文化，也有机制作保障。据了解，森松国际行政总裁会经常绕开各部门领导，随机抽选基层员工开座谈会，在基层员工会上提出的问题，大到跨部门协作问题，小到公司内部线上平台的商品上架问题，均能以“提出—督办—闭环”的管理链条，进行快速响应。有意思的是，森松的线上平台背后有一套奖章体系，也是促进各部门合作、打破部门壁垒的一大机制。葛峥轶补充道：“比如哪个部门谁帮了
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