内，它把 AI 用进了组织运转的环节，让员工和 AI 一起干活，而不是把 AI 摆在一边当工具。内部把这套探索叫作“AI 原生组织”，思路是把组织本身当成产品来迭代，让人和 AI 协同共创，内部也用“人智共创”来形容这种状态。说到底，一家科技公司被单独认作“数智化雇主”，靠的不是对外卖了多少 AI 产品，而是先把技术用回到了自己人身上：招聘、培养、协作的方式，跟着 AI 一起更新。口碑那一面，得靠员工一票票投出来，而给票的人留下的，多是些具体可感的制度。最被外界念叨的，是它对加班文化的态度：旗帜鲜明地反对 996，公司不强制打卡，特殊情况下可以远程办公，每月累计加班时间不超过 36 小时。董事长兼 CEO 杨元庆很早就把“工作与生活的平衡”挂在嘴边，他有过一句很直白的表态 ——“在，我们一直强调的是工作与生活的平衡，旗帜鲜明地反对 996”。在北京后厂村一带，到了晚上八点，总部所在的那栋楼，常是周围亮灯最少的一栋。准时下班这件小事，在不少公司是奢望，在这里更接近默认值。关怀也落在更细的地方。2026 年世界杯期间，不少比赛在深夜或凌晨开球，给熬夜看球的员工发了“补觉卡”，可以弹性调整作息、看完球再上班，被不少人调侃成“别人家的公司”。包容是常被提到的另一面。2026 年，公司迎来扎根美国北卡罗来纳州 20 周年，“全球雇主”的身份有了更具体的注脚；在女性人才发展、无障碍与包容性设计上，也有持续投入，还通过面向残障人群的足球公益、为学生打造 项目，把包容从职场延伸到了产品与社区。从弹性作息到这些日常，“以人为本”落在了能被员工真切感知的地方。能力和口碑，本是两条不同的评价线；在身上，它们撞到了一处 —— 一边用混合式 AI 把数字化用进了组织，一边用以人为本的关怀换来了员工的认同。两份称号同时在手，说的正是这件事。三、海尔集团：人单合一里的数字化和同在“最佳数智化雇主”榜上的海尔，文化底色是创始人张瑞敏 2005 年提出的“人单合一”—— 把每个员工和他创造的市场价值直接绑定，让员工从执行者变成自主决策、自负盈亏的创业主体。到 2025 年，这套模式正好走过二十年。它的影响早已越出海尔围墙：海尔自身借这套机制去掉了一万两千多名中间管理层，把八万多名员工变成四千多个自主经营的小微；在海外并购来的 GE 家电、斐雪派克等企业，人单合一也被用来激活组织。海尔集团董事局主席
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