记者 沈述红近日，“人民财讯・大观”栏目特邀银华基金总经理王立新，分享一家老牌公募25年的战略演进心路历程，透视行业的路径选择、理念更迭与未来命题。投研工业化分两步走记者：银华基金内部推行的“小巨人计划”和策略模块化平台，听起来是要让体系发挥更大作用，这套逻辑背后的核心思路是什么？王立新：在我们的战略规划里把它分成了两个阶段。第一阶段是近年来开始的“投研工业化1.0”，也就是“小巨人计划”，其核心是解决超额收益不稳定的问题。主要通过基金经理画像，把他们的稳定风格、优势能力、客户定位沉淀下来，考核也围绕这些进行。如此一来，投资者就知道，这只基金适合什么样的市场环境。第二阶段是“投研工业化2.0”，也就是策略模块化平台。主要对基金经理的业绩归因、超额收益来源和可持续性做精细拆分。研究员在策略模块化平台的不同模块之间可以互相调用、组合，生成新的策略，最终走向“平台赋能”，为多资产、组合管理和未来智能化升级打基础。记者：这种平台化思路和当前低利率、高波动的市场环境有什么关系？王立新：关系很大。现在全社会资产回报水平都在下降，可投的资产越来越少。投资者一方面面临“资产荒”，另一方面又不敢承受大波动，传统的单一策略很难同时解决这两个问题。而多资产、多策略的组合，能够把低相关性的策略放到一起，用一类资产的收益力争去平滑另一类资产的波动，追求呈现出波动较小、收益相对稳定的特征。这就是我们说的“合意收益”产品。未来在中国，这类产品的市场空间可能是比较大的。居民有几十万亿级的定期存款逐渐到期，如果能提供好的产品，“存款搬家”才会真正发生。从个人最优到整体最优记者：你认为未来基金公司的考核体系，最需要解决的核心矛盾是什么？王立新：未来考核一定要从重规模、重短期排名，转向重长期业绩、重基准约束、重投资者盈利体验。从经营角度看，也要处理好个人最优与公司整体最优的关系，避免只追求规模、高排名而忽视业绩的可持续性。真正有效的机制，不是简单压指标，而是通过组织设计、团队协同和清晰激励，引导优秀基金经理在可控前提下承接更大责任。长周期考核的本质，是把短期冲动压下来，把长期能力和信义义务提上来。这背后考验的，不只是薪酬制度，更是从董事会到管理层和整个公司治理体系，能否自上而下全面坚守投资者利益至上的初心。记者：降费潮之下，公募基金行业利润空间被显著压缩
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